Strategie & aanpak
- Verschillende ontwikkelingsfases
- Missie & visie
- Analyseren van vraagstukken
- Besluitvorming
Niet iedere ondernemingsraad weet wat er nodig is, of wat er mogelijk is, om je als professionele ondernemingsraad te kunnen positioneren. Dit heeft in de meeste gevallen te maken met onwetendheid bij de OR-leden. Daarbij is het heel belangrijk de een ondernemingsraad een eigen visie creëert, zodat zij ook sneller initiatief kunnen nemen op relevante onderwerpen binnen de organisatie.
Het professionaliseren van een ondernemingsraad, het creëren van een eigen visie, strategie en aanpak gebeurt in fases.
Groeifases van een ondernemingsraad
Een ondernemingsraad maakt in zijn zittingsperiode 4 verschillende fases door:
- Kiemfase
- Ontluikfase
- Groeifase
- Bloeifase
Deze fases horen bij de ontwikkeling van een team op zich en bij de ontwikkeling als medezeggenschapsorgaan.
Zo is de ondernemingsraad de eerste fase nog erg reactief. De OR reageert op zaken die op hem afkomen of horen bij de waan van de dag. De ondernemingsraad is aan start vaak wat afwachtend en uiteindelijk groeit de OR naar een strategische co-creator of onderhandelaar. Een groeiende en bloeiende ondernemingsraad is actief of zelfs proactief.
Bij elke fase hoort een eigen strategie en aanpak. Er is geen goed of fout, zolang het maar past bij de ondernemingsraad en de organisatie.
Een OR in de eerste twee fases neemt op een andere manier besluiten dan een OR in de laatste twee fases. Wie wil onderhandelen, moet kennisnemen van onderhandelingsstrategieën en daarmee gaan oefenen. En wie andere op een andere manier besluiten wil nemen, dan bijvoorbeeld het geven van een mening of het zoeken naar de grote gemene deler in een onderhandeling, moet op een andere manier gaan communiceren.
Er zijn tal van manieren om vraagstukken te analyseren en tot een gedeeld besluit te komen. Een trainer of adviseur helpt hierbij en rijkt verschillende methodes aan.
Visieontwikkeling
Een actieve of proactieve ondernemingsraad ontwikkelt een eigen visie. Hij onderzoekt wat speelt in de maatschappij, in de sector en in de organisatie. Aan de hand daarvan bepaalt de OR zelf een visie en strategie.
Ook hier zijn verschillende vormen voor afhankelijk van de OR en de organisatie. Een dergelijke OR spreekt op een ander niveau met de bestuurder dan een OR die enkel problemen signaleert of beleid van de directie toetst. Iedere vorm kent z’n eigen taal.
Uitdagingen binnen de OR
Er kunnen problemen ontstaan als de meningen van de OR-leden over de werkwijze en/of de stijl onderling te veel uiteenlopen. In een ondernemingsraad kunnen er heel goed combinaties bestaan van toetsers en co-creators, maar ze moeten elkaars competenties wel (h)erkennen, respecteren en kunnen gebruiken.
Een ander probleem kan zijn dat de bestuurder botst met de ondernemingsraad. Als de OR erg operationeel is, maar de bestuurder liever een sparringpartner naast zich heeft, zal de samenwerking stroef verlopen. Maar ook andersom, wanneer de ondernemingsraad op strategisch niveau meedenkt en de bestuurder het gevoel heeft dat de OR op zijn stoel gaat zitten, kan dit voor een uitdaging zorgen.
Het is dus belangrijk dat de wensen en verwachtingen zo snel mogelijk duidelijker worden voor de ondernemingsraad en voor de bestuurder voor een fijne en vruchtbare samenwerking.
De trainer/adviseur
De trainer/adviseur herkent de fase waarin de medezeggenschap zich bevindt en helpt om die fase desgewenst te stabiliseren of een fase verder te komen. Daarvoor gebruikt de trainer gereedschappen die passen bij de wensen van de ondernemingsraad en bij de organisatie.
De trainer helpt de OR bij formuleren van zijn visie, strategie en opstellen van een werkplan.
Als er binnen de OR botsingen zijn en/of tussen de OR kan de trainer helpen om het teamproces weer goed op gang te krijgen. Bij botsingen met de bestuurder kan de trainer met beide partijen om tafel erbij helpen begrip voor elkaar te kweken en tot een gezamenlijke visie op zeggenschap en medezeggenschap te komen.
